陈军最新博客|陈军公开课博客|搜根名师汇

物流营销管理

2015-08-13

查看详情>> 1、营销的本质就是如何把同样的产品卖出不同来。产品的细分很重要,一个消费者如果在15秒之内未搞清你这个产品叫什么，50%的消费者会放弃。物流营销中物流产品的细分也遵循这个规律。 2、物流营销管理是个系统工程，包括很多方面。就营销人力资源管理角度看，不但要考虑到营销团队的招、培、管、评，还要在留住员工方面下功夫。如何留住优秀的营销员本身就是一门营销实战学问，这里面有很多留人管理招术和管理艺术。优秀的物流营销管理者本身就是一名优秀的留人高手。 3、物流公司营销需要对手在物流公司的整个营销过程中，物流公司成功需要对手，伟大的成功需要伟大的对手！有对手才有方向，有对手才有动力，有对手才有差距，有对手才有坚持。公司发展如此，个人营销发展也即如此。 4、物流营销强调的是研究所处细分行业中老大老二的经营模式，包括产品定位，懂市场就是懂对手的经营模式，机会在对手经营模式的缺陷上，懂对手就是找到了机会 5、物流公司发展从长远眼光看，必须强调巿场细分和巿场切割。好的巿场细分和市场切割是物流营销成功的一半。没有巿场细分，就分不出对手；没有对手，就分不出战略。所谓战略，就是战胜对手的策略。对于产品同质化的物流快递公司而言，须从重量段、时效、货物价值、客户行业等方面进行巿场细分。
物流营销管理方法

2015-08-13

查看详情>> 他把这个想法告诉他的哥哥洛衣，但遭到洛衣强烈反对，华特只得用自己的钱来实施这个计划。1952 后来因怕那些迪斯尼电影公司的股东反对，改名为 WED 公司。他请来了几位设计者帮助他进行设计。设计者们从华特的卡通片中寻找灵感。华特也提些建议，象“白雪公主之游”方案就是他提出来的。华特对新闻记者这样解释他的动机：“电影一旦完成，就再也无法更改了，而乐园则有永恒的生命，它可以不断地发展下去——改变、扩建等，这一切都是那么令人激动。”言辞中表现出华持对乐园的想往和狂热。与此同时，他第一次确定了迪斯尼乐园的构想—— “迪斯尼乐园的宗旨：使人们在这里找到快乐和知识。迪斯尼乐园里有独特的设施，以戏剧化的方式展示美国建国过程的伟大理想和非凡的勇气。迪斯尼乐园是优美而独特的博物馆，它集集市、博览会。游乐场、社区中心为一体，展示人类文明的丰硕成果和广阔前景。它能使美妙的梦想成为现实⋯⋯”这个设想非常全面具体，总预算大约为 1000 万元，洛衣凭着他在银行界的良好关系得到了贷款。为使迪斯尼乐园尽快建成，WED 的工作人员一周工作 48 小时，华特也和他们一起干。他严格要求每一件事，甚至垃圾箱也不放过。在他的要求下，垃圾箱和周围环境协调得很好，简直成了一件装饰品，他坚持饭店的装潢要讲究，以保证一个优美舒适的环境。
物流业发展动向

2015-08-13

查看详情>> 但华特没有将这项计划完成。1966 年，华特·迪斯尼去世。未来城市的计划只有交给继任者去完成了。二裹足不前的迪斯尼华特的去世，给华特·迪斯尼制作公司——包括制片厂，WED 公司，迪斯尼乐园，未来城市小组等机构带来巨大的损失。毫无疑问，华特是创造力的源泉，他为卡通片设计角色，创造故事，就连米老鼠吱吱叫的声音也是他装扮的。他哥哥洛衣的加入，弥补了他在理财方面的不足。洛衣与银行界保持着良好的关系，他总能说服银行家和投资家把钱借给华特，使华特能把那些灵感变成卡通和电影。当然，两人的关系并不是永远协调的。洛衣经常劝弟弟不要大把大把地花钱，花得超过了公司的预算能力。尽管一切业务经营都是洛衣说了算，但两人之间却从来没有出现领导权的问题。所以华特一直没有去考虑接班人的问题。如今华特突然去世了，为了保证公司按照华特的方式来经营，此时 73岁高龄的洛衣不得不再次放弃退休的念头，他去了解 WED 公司的工作，命令未来城市计划继续进行，洛衣成立了一个 8 人委员会，其中有米勒——华特的女婿，以及小洛衣，负责影片的摄制工作。洛衣明知这并不是最佳选择，“但目前必须这样，等新的领导产生再说。”1971 没有选择好可以接替他们的行政人员。
物流产业的营销模式

2015-08-13

查看详情>> 华特没有儿子，因此曾试图培养他的女婿米勒作为一个可能的接班人，在他身上花了很大功夫。但此举却导致公司内部出现分裂。一派是华特派——由一些制作人员组成。另一派是洛衣派——由一些对业务经营感兴趣的人组成。在两兄弟陆续死后，两派的隔阂越来越深，甚至发展成为仇恨。米勒的事业是 1953 年在迪斯尼乐园的土地上开始的。华特把他的女婿从基层迅速往上提升，到 1958 年时已让他作了导演的第二助理，后来，米勒拍摄了《佐罗》电视系列片。华特去世后四个月，他自己拍摄了《一晌贪欢》，同年他被选入华特·迪斯尼制作公司董事会，接替了华特的位置。不过洛衣对米勒不放心，结果双方的矛盾越来越大。 1972 推选邓·塔汤姆担任董事长，卡德·瓦克担任公司总裁，而米勒则担任执行制片人。华特·迪斯尼制作公司形成了三人执政领导。瓦克担任总裁时，已在公司里工作了三十年，是个资深员工，属于华特派。他于 1938 年进入公司，在邮政室跑龙套，后来在拍摄《幻想曲》时升任摄影师，以后他又升任公司的市场部负责人，他是华特的知己朋友之一。但是，很遗憾的是，在华特和洛衣去世后，公司的三个领导者却不能领导华特·迪斯尼制作公司走向新的辉煌，而是开始走下坡路，公司成为它过去的囚徒，裹足不前了⋯⋯
物流业的规范化

2015-08-13

查看详情>> 瓦克和米勒的领导给制片厂带来了慢节奏的工作习惯，而不是象华特那样紧锣密鼓地制作新片。久而久之，迪斯尼公司的人员便不肯再冒险进行创新了。而创新在过去正是华特及迪斯尼公司取得成就的最主要动力。公司的领导人瓦克和米勒往往会问自己：“华特若是还在，他会怎么办呢？他会同意我们这么做吗？” 在 1975 和 1976 年，迪斯尼推出的片子只有 15 部，票房收入很低，更不用说会有引起市场轰动的影片了。这时有人建议进行裁员，裁减公司的好几百名外景员工。这些外景员工包括画家、木匠和其他的技术人员，通常很少派上用场。还有人提议撤掉一个 32 人组成的公司新闻摄影班子（华特创立的这个班子，目的是拍摄在公司里发生的重大事情，以留传后世），但瓦克不同意这么做，他明知这样做，可以减轻压力，但是华特在世时几乎没有裁减过任何员工，他怎么能这样做呢？继承华特风格，是他的心愿。瓦克意识不到，继承华特风格并不等于放弃创新。这两者完全可以很好地予以结合，而且只有这么融合，才能使迪斯尼公司继续受到公众的赞誉。1977 一次创新，结果影片非常成功，观众反响非常热烈。影片的成功充分表明即使不牺牲华特风格，同样也可以搞出成功的作品。但瓦克和米勒并没有从这次成功中悟出点什么，依然没有采取措施重振雄风。瓦克和米勒不敢为了制作出成功的影片而付出金额巨大的报酬，其最终结果是，迪斯尼公司的作品流于平庸，即使他们想冒冒险，下面的人员也只会马虎应付了事。

最新博客更多>>